Como uma indústria reduziu 30% do lead time de produção

O pedido que foi para o concorrente por causa de 2 dias

O cliente liga. Precisa do pedido em 10 dias. O lead time da fabrica e 12. O comercial responde "vamos tentar". A produção responde "impossível". O pedido vai para quem entrega mais rapido.

Isso acontece toda semana em fabricas com lead time longo. Não é falta de capacidade produtiva. Não é falta de maquina. E tempo desperdiçado em filas, esperas e desorganização entre setores.

O caso que vamos detalhar aqui mostra como uma industria de medio porte cortou o lead time de 12 para 8 dias. Sem comprar equipamento. Sem contratar. Mudando o processo com apoio de dados.

O cenário: uma metalúrgica travada pelo próprio processo

A empresa e uma industria metalúrgica do interior de São Paulo. Cerca de 120 funcionários. Faturamento anual proximo de R$40 milhoes. Produz pecas sob encomenda para outros fabricantes, com lotes variaveis.

O lead time medio de produção era de 12 dias. A media do segmento gira entre 8 e 10 dias. A diferença parece pequena, mas era o suficiente para perder cotações toda semana.

O diretor comercial sabia o problema. "Perdemos pelo menos 3 orçamentos por semana porque não conseguimos entregar no prazo que o cliente precisa." Em um segmento onde o produto e similar entre fornecedores, o prazo vira critério de desempate.

A empresa decidiu investigar onde o tempo estava indo. O resultado surpreendeu a diretoria.

O diagnóstico: onde os 12 dias realmente estavam?

A primeira descoberta foi que o tempo real de produção, maquinas trabalhando, era de apenas 4 dias. Os outros 8 dias eram espera, fila e desorganização.

O detalhamento mostrou quatro blocos de tempo.

Fila antes da produção começar: 3,5 dias em média. O PCP sequenciava as ordens de produção em planilha. Cada nova ordem entrava no final da fila. Não havia visão de capacidade por maquina. Ordens urgentes furavam a fila e empurravam tudo para frente.

Tempo de setup: 2,2 horas por setup, com 4 a 5 setups por dia. Isso representava 25% do tempo disponível de maquina consumido apenas preparando equipamento. Ou seja, a cada 4 horas de maquina funcionando, 1 hora era setup.

Espera por materiais: 1,5 dia em media. O setor de compras não tinha visibilidade da programação de produção. Os insumos eram comprados quando o PCP solicitava, não quando a produção precisava. Resultado: ordens de produção liberadas, mas material ainda não havia chegado.

Produção efetiva: 4 dias. O tempo de transformação real. Corte, usinagem, montagem, acabamento.

Somando: 3,5 dias de fila, mais 1,1 dia equivalente de setup, mais 1,5 dia esperando material, mais 4 dias de produção, mais 2 dias de "folga" embutida no prazo. Total: 12 dias.

A conclusão foi clara. 67% do lead time não era produção. Era espera.

Mudança 1: sequenciamento integrado via ERP com capacidade finita

O primeiro ataque foi na fila de 3,5 dias. O PCP abandonou a planilha e passou a programar diretamente no modulo de produção do ERP, com capacidade finita.

A diferença é fundamental. Na planilha, o PCP sabia quais ordens existiam, mas não sabia quando cada maquina estaria disponível. O sequenciamento era por ordem de chegada, sem considerar carga real.

Com capacidade finita no ERP, o sistema mostra exatamente quando cada maquina esta livre. O PCP aloca a ordem no primeiro slot disponível, considerando a capacidade real. Ordens urgentes são reprogramadas com impacto visível: "se essa entra antes, aquela atrasa 1 dia". A decisão fica objetiva.

O tempo de fila caiu de 3,5 dias para 1 dia. Uma redução de 71% só com visibilidade e sequenciamento correto.

Nenhuma maquina nova. Nenhum turno adicional. Apenas informação no lugar certo, na hora certa.

Mudança 2: redução de setup com abordagem SMED

O segundo ataque foi no tempo de setup. A empresa aplicou a metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die), que classifica as atividades de setup em duas categorias.

Atividades internas são aquelas que só podem ser feitas com a maquina parada. Troca de ferramenta, ajuste de fixação, calibração. Essas são inevitáveis.

Atividades externas são aquelas que podem ser feitas com a maquina ainda rodando. Preparação de ferramentas, separação de materiais, leitura do desenho técnico, posicionamento de dispositivos. Essas estavam sendo feitas com a maquina parada, o que era puro desperdício.

A empresa mapeou cada setup das 6 maquinas criticas. Descobriu que 45% do tempo de setup era atividade externa sendo feita como interna. O operador parava a maquina para ir buscar a ferramenta do próximo lote. Parava para ler o desenho. Parava para separar o material.

Com a mudança, as atividades externas passaram a ser executadas enquanto a maquina ainda processava o lote anterior. A preparação do próximo lote ficava pronta antes da maquina parar.

O setup medio caiu de 2,2 horas para 1,1 hora. A capacidade recuperada foi de aproximadamente 5,5 horas por dia. Isso equivale a quase um turno inteiro de produção que estava sendo desperdiçado em preparação.

O ERP passou a registrar tempo de setup por maquina e por tipo de produto, permitindo acompanhar a evolução e identificar setups que ainda precisavam de atenção.

Mudança 3: compras integradas com a programação de produção

O terceiro ataque foi no tempo de espera por material. O problema era simples: compras e produção não conversavam.

O PCP programava a produção. Compras recebia a lista de materiais quando a ordem era liberada. Ai começava a corrida: cotação, aprovação, pedido, prazo do fornecedor, recebimento, inspeção. Resultado: 1,5 dia em media entre a ordem de produção liberada e o material disponível no chão de fabrica.

A integração resolveu o problema pela raiz. O módulo de compras passou a receber a demanda de materiais diretamente da programação do PCP, com 2 semanas de antecedencia. O comprador enxerga o que vai ser produzido antes da ordem ser liberada.

Com essa antecedência, os materiais começam a chegar antes da produção precisar deles. O fornecedor recebe o pedido com prazo adequado, sem urgencia. O custo do frete cai porque nao precisa de entrega expressa. A qualidade melhora porque o fornecedor tem tempo de produzir sem pressão.

O tempo de espera por material caiu de 1,5 dia para 0,3 dia. Uma redução de 80%.

Os resultados: números que mudaram o jogo comercial

Apos 4 meses de implementação gradual das três mudanças, os números contaram a história.

• Lead time médio: caiu de 12 para 8,2 dias. Redução de 31,7%.
• Entrega no prazo (OTD): subiu de 72% para 91%. Menos atrasos, menos retrabalho comercial, menos desgaste com cliente.
• Conversão de orçamento em pedido: melhorou 18%. Com prazo competitivo, mais cotações se transformaram em vendas.
• Faturamento no semestre seguinte: cresceu 14%. Não por aumento de preço ou capacidade, mas por mais pedidos aceitos e entregues no prazo.

O investimento foi zero em equipamento. O custo foi o tempo de mapeamento, treinamento e ajuste de processos. O retorno apareceu no primeiro trimestre.

Como o ERP sustentou as mudanças no longo prazo

Reduzir o lead time e uma coisa. Manter a redução e outra. Sem sistema, as melhorias tendem a regredir em poucos meses.

O ERP passou a monitorar três indicadores em tempo real. Primeiro, o tempo medio de fila por centro de trabalho. Quando uma maquina acumula fila acima do padrão, o PCP recebe alerta e redistribui carga. Segundo, o tempo de setup por tipo de produto, permitindo identificar quais preparações estão regredindo. Terceiro, o percentual de ordens que começam com material completo disponível.

Esses três indicadores viraram rotina na reunião semanal de produção. Qualquer desvio e corrigido antes de virar tendência. O lead time se manteve abaixo de 9 dias nos 12 meses seguintes.

O insight principal: o gargalo não estava nas máquinas

O dado mais revelador desse caso e que 67% do lead time não era tempo de produção. Era tempo morto. Fila, espera, setup excessivo.

As maquinas eram rápidas o suficiente. O processo ao redor delas e que não acompanhava. E esse processo, feito em planilha e sem integração entre setores, era invisível para a diretoria.

O diretor achava que precisava de mais maquinas. O gerente de produção achava que precisava de mais gente. O PCP achava que o problema era o volume de pedidos. Nenhum dos três estava certo.

O problema era falta de visibilidade. Sem medir onde o tempo ia, era impossível atacar o ponto certo. O ERP não resolveu o problema sozinho. Mas mostrou onde o problema estava. E isso mudou tudo.

O que isso significa para a sua fabrica?

Se o lead time da sua produção parece longo, comece medindo onde o tempo realmente vai. A maioria das industrias descobre que a produção em si ocupa menos da metade do lead time total.

Pergunte ao seu PCP: quanto tempo uma ordem de produção fica na fila antes de começar? Pergunte a compras: quantas vezes a produção espera material chegar? Pergunte ao chão de fabrica: quanto do turno e setup?

Se as respostas forem vagas, o sistema atual não esta entregando a informação que você precisa para decidir. E sem informação, qualquer melhoria e tiro no escuro.

Reduza o lead time com dados, não com investimento

Lead time longo não se resolve comprando maquina. Se resolve eliminando espera, integrando setores e dando visibilidade ao PCP.

A MBM Solutions atua ha mais de 25 anos com industrias de medio porte. O modulo de PCP com capacidade finita, integrado a compras e ao chão de fábrica, foi construído para esse cenário: fabricas que precisam entregar rápido sem desperdiçar recurso.

Se sua empresa perde pedidos por prazo, vale uma conversa. Fale com a MBM e veja onde esta o tempo escondido na sua produção.