De 4 dias para 1: o ciclo do pedido acelerado

Quatro dias para despachar um pedido. Esse era o ritmo.

O cliente fazia o pedido na segunda. O comercial registrava na terça. O estoque conferia na quarta. O financeiro faturava na quinta. E a expedição só despachava na sexta, quando dava.

Essa era a rotina de uma distribuidora de materiais elétricos no interior de São Paulo. Faturamento de R$ 38 milhões por ano, 140 funcionários, mais de 4.000 SKUs no catálogo. E um ciclo de pedido que levava, em média, quatro dias úteis do registro até a saída do caminhão.

Quatro dias. Num mercado onde o concorrente entrega em 24 horas, quatro dias é um convite para perder cliente.

Como a operação funcionava antes

O processo era dividido em ilhas. Cada setor trabalhava com sua ferramenta, seu ritmo e sua fila. O comercial registrava o pedido numa planilha e mandava por e-mail para o estoque. O estoque imprimia a lista, ia até o corredor conferir se tinha tudo e respondia por e-mail se faltava algum item.

Quando havia ruptura, o comercial ligava para o cliente para renegociar. Isso podia levar meio dia. Depois, o pedido ajustado voltava para o estoque. Nova conferência. Nova lista impressa.

Com o estoque separado, o pedido ia para o financeiro. Lá, alguém verificava o crédito do cliente no sistema legado. Se o limite estava estourado, o pedido travava até o gerente financeiro liberar. Essa liberação às vezes demorava um dia inteiro, porque o gerente só olhava a fila de aprovação no fim do expediente.

Depois do faturamento, a nota fiscal era emitida e enviada para a expedição. O time de expedição montava a rota de entrega com base no que tinha na doca. Não havia priorização. O pedido urgente entrava na mesma fila do pedido que podia esperar.

Onde estavam os gargalos

O diagnóstico revelou cinco pontos críticos que travavam o ciclo do pedido.

• Comunicação por e-mail entre setores: cada troca de informação entre comercial, estoque e financeiro levava entre 2 e 6 horas. Ninguém sabia em que etapa o pedido estava.
• Conferência manual de estoque: o operador caminhava pelo galpão com uma lista impressa. Erros de contagem eram frequentes. Em média, 8% dos pedidos tinham divergência entre o que o sistema dizia e o que existia fisicamente.
• Aprovação de crédito centralizada: um único gestor aprovava todos os pedidos com restrição. Quando ele estava em reunião ou fora, a fila parava.
• Faturamento sequencial: as notas fiscais eram emitidas uma por uma, manualmente. O time financeiro processava cerca de 40 notas por dia, mas a demanda era de 70.
• Expedição sem critério de prioridade: pedidos urgentes e pedidos regulares ficavam na mesma pilha. O motorista carregava o que estava mais acessível na doca, não o que era mais urgente.

Somando tudo, o tempo médio de ciclo era de 3,8 dias úteis. Em períodos de pico, chegava a 5 dias. O índice de atraso na entrega batia 22%. E o NPS da empresa estava em 31, bem abaixo da média do setor.

O que mudou na operação

A distribuidora trocou o sistema legado por um ERP especializado em distribuição. Não foi uma troca cosmética. Foi uma reestruturação do fluxo inteiro, do pedido até o caminhão.

O primeiro passo foi eliminar o e-mail do processo. O pedido passou a ser registrado diretamente no sistema pelo comercial. No mesmo instante, o estoque já recebia a ordem de separação. Sem impressão, sem lista em papel. O operador de picking recebe a tarefa no coletor, com localização exata do item na prateleira.

O segundo passo foi automatizar a análise de crédito. O sistema passou a verificar o limite do cliente no momento do registro do pedido. Se o crédito estava dentro do limite, a aprovação era automática. Só os casos fora do padrão iam para o gestor, que agora recebia uma notificação no celular com um botão de aprovar ou reprovar. Tempo médio de aprovação: 12 minutos, contra 6 horas do modelo anterior.

O terceiro passo foi o faturamento em lote. Em vez de emitir nota por nota, o sistema agrupa os pedidos aprovados e fatura todos de uma vez. O que levava o dia inteiro passou a levar 40 minutos.

O quarto passo foi a expedição dirigida. O sistema calcula a rota, prioriza os pedidos por prazo e monta a sequência de carregamento. O motorista sabe exatamente o que carregar e em que ordem.

O picking direcionado fez diferença real

Antes, o operador andava em média 2,3 quilômetros por turno dentro do galpão. Depois da mudança, com o coletor indicando a rota mais curta entre os itens, esse número caiu para 0,9 quilômetro. O tempo de separação de um pedido médio (15 itens) caiu de 45 minutos para 14 minutos.

Além da velocidade, os erros de separação caíram de 8% para 1,2%. Cada item é bipado no coletor. Se o operador pega o item errado, o sistema avisa na hora. Sem surpresa na doca. Sem devolução do cliente.

O fluxo integrado mudou o ritmo do financeiro

O time financeiro deixou de ser gargalo. Com o faturamento em lote e a aprovação de crédito automatizada, o financeiro passou a processar 120 notas por dia com o mesmo time de três pessoas. Antes, faziam 40. A diferença não foi contratar mais gente. Foi eliminar o retrabalho e a espera.

Os resultados em números

Seis meses depois da implantação, os indicadores contavam a história.

• Ciclo do pedido: de 3,8 dias úteis para 0,9 dia útil (média). Pedidos registrados até 11h são despachados no mesmo dia.
• Índice de atraso na entrega: de 22% para 4%.
• Erros de separação: de 8% para 1,2%.
• Notas fiscais processadas por dia: de 40 para 120, com o mesmo time.
• NPS: de 31 para 62 em seis meses.
• Devoluções por erro de pedido: queda de 74%.
• Faturamento mensal: cresceu 18% sem aumento de quadro. O mesmo time passou a processar mais pedidos no mesmo horário.

O número que mais chamou atenção da diretoria foi o faturamento. A empresa não vendeu mais porque contratou mais vendedores. Vendeu mais porque conseguiu processar os pedidos que já existiam. Antes, pedidos ficavam represados. Clientes desistiam. Agora, o pedido flui.

O impacto no capital de giro

Com o ciclo mais curto, o prazo médio de recebimento também caiu. O faturamento mais rápido significa nota emitida mais cedo, que significa boleto vencendo mais cedo. O prazo médio de recebimento caiu de 48 para 35 dias. Para uma empresa que fatura R$ 38 milhões por ano, isso representou uma liberação de capital de giro significativa.

Menos dinheiro parado esperando o ciclo girar. Mais dinheiro disponível para comprar melhor, negociar prazo com fornecedor e aproveitar oportunidade.

O que o cliente percebeu

O indicador mais difícil de medir, mas o mais valioso, foi a percepção do cliente. Pedidos chegando no dia seguinte. Sem erro. Com nota fiscal correta. Com rastreamento.

O comercial passou a ouvir uma frase que não ouvia antes: "Vocês estão rápidos." Esse tipo de comentário não aparece em relatório, mas aparece na recompra. O índice de recompra em 90 dias subiu de 54% para 71%.

O ciclo do pedido define quem cresce e quem perde cliente

A velocidade do ciclo do pedido não é um detalhe operacional. É o ritmo do seu caixa. Cada dia a mais entre o pedido e o despacho é dinheiro parado, cliente esperando e concorrente aproveitando.

Distribuidoras que ainda operam com processo manual, aprovação centralizada e expedição sem critério estão deixando dinheiro na mesa todos os dias. Não é exagero. É matemática.

A MBM Solutions implanta ERP especializado em distribuidoras há 25 anos. Se o seu ciclo de pedido leva mais de um dia, existe espaço para acelerar. Sem fórmula mágica: processo integrado, estoque confiável, faturamento automático e expedição dirigida.

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